人力資源管理的十字路口
人力資源管理的價值，首先應(yīng)體現(xiàn)在為企業(yè)提供高效率的、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并且有效地控制成本。
人力資源管理的十字路口
對中國企業(yè)而言，人力資源管理的概念無疑是一種舶來品。
十幾年前，當(dāng)“人力資源”這位來自西方的傳教士走下豪華郵輪，踏上中國土地的那一刻，恐怕連他自己都沒有想到，其影響力就像颶風(fēng)一樣，迅速地席卷了整個中國。幾年之間，幾乎所有的中國企業(yè)都更換了一塊門牌：“人事部”、“勞資部”、“行政部”等等，都因為這位貴客的到來而變成了與國際接軌的“人力資源部”。
毋庸諱言，這場人力資源管理理念、方法與技術(shù)的布道，對中國企業(yè)管理起著革命性的推動作用，人的價值得到空前提高，人本意識逐漸獲得企業(yè)認(rèn)同。
然而，不可回避的是，大多數(shù)中國企業(yè)在接受人力資源這一全新觀念洗禮的過程中，更多地將注意力放在了人力資源管理的具體操作層面上，而很少考慮以下一些重要問題：
人力資源管理的根本目的是什么?
如何用系統(tǒng)化的思維建立人力資源管理體系?
人力資源應(yīng)采取怎樣的治理模式?
人力資源管理者應(yīng)具備怎樣的勝任素質(zhì)?
對上述問題的忽視，往往導(dǎo)致企業(yè)在人力資源管理的實踐過程中，容易出現(xiàn)急功近利的傾向：不能系統(tǒng)地考慮企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略、所處的發(fā)展階段以及內(nèi)外部環(huán)境，盲目引進(jìn)管理技術(shù)、教條運用管理思想，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。結(jié)果往往是治標(biāo)不治本，而企業(yè)對人力資源的投資因收效甚微而將日趨變得謹(jǐn)慎，有些企業(yè)甚至開始質(zhì)疑人力資源管理的價值所在，人力資源部門離“戰(zhàn)略伙伴”的愿景仍舊遙不可及甚至漸行漸遠(yuǎn)。
更為糟糕的是，隨著專業(yè)外包服務(wù)的興起以及e-HR在人力資源管理中的廣泛應(yīng)用，企業(yè)似乎找到了性價比更優(yōu)的替代方案。關(guān)于人力資源部門存在必要性的討論開始蔓延。
中國企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)走到了一個重要的十字路口：如何發(fā)展?抑或是因為職能外包而消亡?
企業(yè)要做出正確的選擇，首先必須要了解這樣一個事實：人力資源管理的根本目標(biāo)在于通過提升員工個人績效來改善組織績效，人力資源要創(chuàng)造價值，其基礎(chǔ)在于能夠理解并執(zhí)行公司整體戰(zhàn)略。
單個的人力資源職能（比如招聘、培訓(xùn)等)或與企業(yè)戰(zhàn)略沒有銜接的封閉的人力資源體系，都不能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。人力資源系統(tǒng)（此處不是指e-HR系統(tǒng))是企業(yè)管理系統(tǒng)甚至更大系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，只有把人力資源管理與更大的戰(zhàn)略體系結(jié)合考慮，才可能為企業(yè)創(chuàng)造高績效價值。
事實上，人力資源管理有兩個層面：
技術(shù)性人力資源管理
包括人力資源基礎(chǔ)職能，如招聘、薪酬與福利等。技術(shù)性人力資源管理更多的是基于流程的事務(wù)處理，標(biāo)準(zhǔn)化、重復(fù)性是其主要特點，對組織績效的影響較小。
戰(zhàn)略人力資源管理
包括提供服務(wù)直接支持企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實施的職能，比如通過勞動力分析（WorkforceAnalytics)來進(jìn)行人力資源規(guī)劃、員工能力發(fā)展等。戰(zhàn)略人力資源管理不是單個職能，而是以企業(yè)戰(zhàn)略與組織績效為導(dǎo)向，跨越單個人力資源職能進(jìn)行綜合考慮，然后將人力資源戰(zhàn)略分解到單個人力資源職能來執(zhí)行。
人力資源管理的價值，首先應(yīng)體現(xiàn)在為企業(yè)提供高效率的、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并且有效地控制成本。
而隨著經(jīng)營環(huán)境地不斷變化，企業(yè)勢必對人力資源提出更多新的要求：人力資源管理必須直接為戰(zhàn)略實施提供支持。
如果人力資源管理總是停留在事務(wù)處理層面，則永遠(yuǎn)逃脫不了被動、滯后的局面;而空談人力資源戰(zhàn)略但卻不能有效地將戰(zhàn)略分解到可操作的工作上，則勢必很快讓人力資源部在企業(yè)內(nèi)失去信譽。人力資源必須在傳統(tǒng)的事務(wù)服務(wù)與提供高附加值的戰(zhàn)略服務(wù)兩種角色間表現(xiàn)優(yōu)秀，才能滿足企業(yè)對人力資源管理的需求。
問題在于，事務(wù)性工作總是像一只無形的手，緊緊拽住人力資源管理者不放，以至于人力資源管理者根本無暇考慮更高層面的戰(zhàn)略人力資源工作。
一些企業(yè)開始理性地反思人力資源治理模式的問題。
事實上，針對人力資源管理的技術(shù)層面與戰(zhàn)略層面，企業(yè)應(yīng)該配備兩種不同特質(zhì)的管理者：從事技術(shù)層面人力資源工作的管理者，應(yīng)該是具有較強的執(zhí)行能力與平衡的知識結(jié)構(gòu)（既懂人力資源管理，又了解業(yè)務(wù)需求)的“通才（HRGeneralist)”;而從事戰(zhàn)略層面人力資源工作的管理者，應(yīng)該是在人力資源某一個或某幾個專業(yè)領(lǐng)域具有較強的理解力和解決問題的能力的“專才（HRSpecialist)”。
新的問題在于，區(qū)分專才與通才的人力資源治理模式，不僅要對人力資源部門進(jìn)行再造，同時，人力資源管理的總體工作量將會隨著工作的細(xì)分而大幅度增加，這勢必導(dǎo)致人力資源管理人員的調(diào)整甚至管理人員數(shù)量的增加。顯然，做出這樣的決策，對企業(yè)高管層而言并不是一件容易的事情。
在這種情況下，一些企業(yè)開始尋求新的、更為柔和的解決方案，希望在技術(shù)人力資源管理層面尋求外部合作伙伴，而企業(yè)自身將主要關(guān)注戰(zhàn)略層面的人力資源管理。于是，在專業(yè)化分工大背景下產(chǎn)生的人力資源外包（HumanResourcesOutsourcing，簡稱HRO)概念開始受到企業(yè)的廣泛關(guān)注。

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